اشاره

پيتر سنگه (P.SENGE) در سال 1947 در آمريكا به دنيا آمد . او  دكتراي مديريت را از دانشگاه MIT اخذ كرد .  سنگه مدرس ارشد در مدرسه مديريت  اسلوان در دانشگاه ام . آي . تي است. آن چه پيتر سنگه با آن شناخته مي شود و از او چهره اي جهاني ساخته است ، نظريه ي سازمان هاي يادگيرنده است . نظريه اي كه در دهه 90 ، نظريه مسلط و مطرح در سازمان هاي كسب و كار محسوب مي شد . او به همه جاي دنيا سفر كرده و سخنراني هاي بسياري درباره اين موضوع ها انجام داده است . در اين مدت او با رهبران كسب و كار ، آموزش ، بهداشت و حكومتي زيادي كار كرده است . علاقه ويژه او تمركززدايي از نقش رهبري در سازمان ها به منظور افزايش ظرفيت و استعداد افراد در جهت انجام كار بهره ور است .

 

كتاب « پنجمين فرمان » او يكي از پنج كتاب مؤثر مديريتي در دو دهه اخير قلمداد شده است . او مفاهيم ذهني نظريه سيستم ها را به ابزارهايي براي فهم بهتر تغيير اقتصادي و سازماني تبديل كرده است . كتاب معروف ديگر او « رقص تغيير » است كه نگاهي متفاوت به تغيير دارد و به تعبير خود او در صدد يافتن راهي براي عبور از اسطوره رهبر قهرمان است .

مجله « بيزينس استراتژي » پيتر سنگه را يكي از 24 نفري مي داند كه بيشترين تأثير را در استراتژي كسب و كار در 100 سال اخير داشته است . مجله معروف « هاروارد بيزينس ريويو » كتاب پر فروش پنجمين فرمان او را كتاب بنياني مديريتي در 70 سال اخير عنوان كرده است .

گري همل ، كتاب رقص تغيير او را مجموعه اي از توصيه هاي مي داند كه سازمان را به محيطي دوست داشتني براي كار تبديل مي كند . كن بلانچارد كتاب او را منبع مناسب و ارزشمندي براي تغيير سازماني مي داند كه در هر صفحه آن مي توان ايده اي يافت كه ما را به بازبيني دانسته هايمان وا مي دارد .

ستگه خود را ايده آليست عملگرا مي خواند . شايد به همين دليل است كه در صدد تلفيق مجدد و مؤثرِ عقل و شهود و ذهن و عين در افراد و سازمان ها برآمده است و سعي در يكپارچه سازي مجدد آن ها و القاي هنر ديدن توأمان جنگل و درختان دارد . محور توجه او انسان است ؛ انساني كه ظرفيت و توانايي يادگيري او مرزي ندارد و همين ويژگي مي تواند اميد دست يابي به سازمان هاي يادگيرنده را همواره زنده نگه دارد .

ديدگاه هاي سنگه را از لابلاي يكي از مصاحبه هاي او، براي شما خلاصه کرده ايم. اين مصاحبه در شماره ی 160 ماهنامه ی  وزين ِ تدبير به چاپ رسيده است..

عصر پارادوكس

ما در عصر پارادوكس ( تضاد ) زندگي مي كنيم . تمام جوامع ، محصول عصر خود هستند و در مقابل ، عصر خود را مي آفرينند . ما امروز در مرحله گذار بين دنياي قديم و جديد به سر مي بريم . عصر صنعتي كه ويژگي اش ، تسلط نماد ماشين و اسطوره پيشرفت مادي بود . جامعه معاصر ما نيز با مشكلاتِ متعددي مثل تخريب محيط زيست ، زوال ساختارهاي خانواده و اجتماع ، فساد سيستم هاي آموزش عمومي و بي عدالتي روبروست . اين مشكلات پيامد جنبي فرايند صنعتي شدن هستند .

 عصر جديد بي نام مانده است ، زيرا هنوز شكل نگرفته است . مي توانيم آن را عصر اطلاعات ، سيستم ها يا ساده تر عصر فراصنعتي بناميم . اخيراً در يك سيمنار سه روزه با رهبران فكري سازمان ها بودم . بسياري از آن ها شركت هايي را تأسيس كرده ، فناوري هاي جديدي عرضه كرده يا سهم بزرگي در جنبش آگاهي بخشي داشته اند . بنابراين ، همه خودآگاه بودند . اما در خلال سمينار در يافتيم كه يك جريان پنهان بيماري وجود دارد . همه آن ها نگران آينده بودند . من روي تخته يك منحني ساده كشيدم كه به صورت نمايي رشد شتابان را نشان مي داد . من نام آن را منحني پيشرفت فناوري نهادم . مي توانستم ] نام آن را [  دلواپسي ، عدم قطعيت و يا حتي ناتواني نيز بگذارم . باور من ان است كه اين نماد عصر ماست . جالب اين است كه اين منحني ، محصول روش جامعه مدرن ماست .

سازمان يادگيرنده

سازمان يادگيرنده ، به سازماني مي گويند كه در آن افراد به طور مستمر در حال توسعه ظرفيت خود جهت خلق و تحصيل نتايجي هستند كه به واقع مورد انتظار است . جايي كه الگوهاي جديد تفكر پرورش مي يابد ، خواسته ها و تمايلاتِ گروهي محقق مي شود و افراد پيوسته مي آموزند كه چگونه با يكديگر ياد بگيرند .

پرسش اغلب مديران سازمان ها اين است كه ، چگونه مي توانيم يك سازمانِ يادگيرنده ايجاد كنيم . به دو دليل اين پرسش غلط است . اول اين كه پرسش و اين طرز فكر مي رساند كه مديرعامل خود به تنهايي مي تواند در سازمان تغييري پديد اورد . دوم اين كه متضمن آن است كه ايجاد سازمان يادگيرنده و يا خودِ يادگيري داراي فرمولِ مشخصي است ، نه اين كه فرايند و راهي است كه بايد طي شود . از طرفي شما بدونِ خلقِ يك سيستم نمي توانيد آن را درك كنيد . براي درك سازمان هاي يادگيرنده بايد در همه عمر در حال يادگيري بود . شما هرگز به انتها نمي رسيد .

سازمان يادگيرنده قابل حصول است ، چرا كه نه تنها يادگيري در طبيعت و ذات ماست ، بلكه ما شيفته يادگيري نيز هستيم . به وجود آمدن سازمان هاي يادگيرده ، مستلزم تربيت افرادي است كه به تفكر سيستمي مجهز شده اند . افرادي كه قابليت هاي شخصي خود را توسعه مي بخشند و ياد مي گيرند كه چگونه از مدل هاي ذهني خود بهره گرفته و آن ها را بهبود بخشند . اگر اين باور غلط را كه دنيا از نيروهاي مجزاي غير مرتبط ساخته شده است كنار بگذاريم ، آن گاه قادر به ايجاد سازمان هاي جسور و توانمندي خواهيم بود كه بنيان شان بر يادگيري استوار است و بهترين راه بهبود عملكرد را در دراز مدت « يادگيري » مي دانند . در شرايط امروز رويكرد عملكردمدار براي سازمان كافي نيست . سازمان هاي يادگيرنده حاضر هستند از عملكرد امروز خود صرف نظر كنند . هر چند يادگيري زمان مي برد ، اما وقتي شروع شد ، باعث مي شود ، سازمان در انجام كارها بهتر ظاهر شود . تمايز بنيادي بين سازمان هاي يادگيرنده و سازمان هاي سنتي در سلطه و برتري چند اصلِ نظم ، روش ، ابزار يا عمليات است . اين اصول كه در ادامه راجع به آن صحبت مي كنيم ، فرمان هاي پنج گانه اي هستند كه من در كتاب « پنجمين فرمان » به اشاره كرده ام .

 فرامين پنج گانه

 تفاوت اساسي اين فرامين با روش هاي مديريتي رايج در شخصي بودن آنهاست . هر يك از آن ها به اين مسأله مي پردازد كه ما چگونه فكر مي كنيم ، واقعاً طالب چه چيزي هستيم و چگونه با يكديگر تعامل كرده و با هم ياد مي گيريم . به اين معنا ، اين فرامين بيشتر شبيه نظم هنري هستند تا نظم هاي متداول مديريتي .

 من براي خود هيچ حقي به جهت ابداع اصول پنجگانه قايل نيستم . اين اصول ، حاصل تجربيات ، تحقيقات ، نوشتار و ابداع صدها انسان است . كاري كه من انجام داده ام اين بوده است كه سال ها اين اصول را مورد بررسي قرار داده ، آن ها را پالايش كرده و در مؤسسات مختلف به كار گرفته ام .

 منظور از فرمان يا نظم ، نوآوري در رفتار انساني است . يك سري اصول و روش ها و عمليات است كه بايد فرا گرفت ، بر آن ها مسلط شد و آن ها را در عمل به كار برد . نظم عبارتست از طريقي جهت تحصيل توانايي خاص . طريقي كه خود نيز قابليت بهبود دارد . تنها راهي كه مي توان فهميد ، واقعاً يك ابزار يا نظم چگونه كار مي كند . ساده است ، شما بايد يك ويولن برداريد و تلاش كنيد كه بنوازيد . اين تنها راه است .

اين پنج فرمان عبارتند از :

1-توانايي هاي فردي ؛

2-چشم انداز و آرمان مشترك ؛

3-مدل ها و الگوهاي ذهني ؛

4-يادگيري تيمي ؛

5-تفكر سيستمي .

اين فرامين  توانايي هاي تازه اي در سازمان شما ايجاد خواهد كرد .

 الف – شور و شوق ؛ يعني توانايي جهت دهي فردي يا جمعي كارها ، بر اساسِ مهارت شخصي و ايجاد شچم انداز مشترك ؛

ب -  مذاكره مباحثه اي ؛ يعني توانايي مذاكره به شيوه تأمل برانگيز ، بر اساسِ الگوهاي ذهني و يادگيري تيمي؛

ج – درك پيچيدگي ؛ يعني توانايي مشاهده الگوهاي ارتباط مشكلات ، بر اساسِ تفكر سيستمي .

 1-    توانايي هاي فردي

توانايي هاي فردي به شايستگي شخصي و چشم انداز شخصي اشاره دارد. اين فرمان اشتياق است . تصويري منطقي از نتايجي كه افراد انتظار دارند به عنوان فرد كسب كنند . قابليت هاي فردي چيزي فراتر از مهارت هاي اكتسابي و قدرت رقابت است ، گر چه اين توانايي را مي توان بر اين دو بنا نهاد . اين فضيلت برتر از سعه صدر يا گشاده رويي است ، گر چه به رشد معنوي نيازمند است . معناي توانا بودن ، داشتن نگرش خلاق به زندگي و خلاق و فعال زيستن و نه منفعل بودن است . تسلط و توانايي هاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمانهاي يادگيرنده است . تعهد و ظرفيت يك مؤسسه براي يادگيري نمي تواند بشيتر از ظرفيت و تعهد اعضاي آن باشد .

2- چشم انداز يا آرمان مشترك

-چشم انداز مشترك ، توجه به اهداف مشترك را بر مي انگيزد . همان گونه كه آرمان فردي تصويري است در دل و روح انسان از آن چه مطلوب و منتهاي آرزوست . چشم انداز مشترك پاسخ به اين نياز است كه چه چيزي مي خواهيم خلق كنيم . آرمان مشترك تصويري است كه در يك سازمان و نزد گروهي از انسان ها وجود دارد . افراد ياد مي گيرند كه با توسعه تصوير مشترك در مورد آينده مورد انتظارشان و راه هاي عملي رسيدن به اين آينده ، در گروه يا سازمان خود نوعي تعهد ايجاد كند .

چشم انداز مشترك ، نبايد تدافعي يا منفي باشد . بسياري از آرمان ها ناظر به وقايع و پديده هاي بيروني هستند .

به عنوان مثال ، چشم انداز شركت پپسي كولا به طور ضمني شكست رقيب اصلي يعني كوكاكولا است . طبعاً چنين آرمان و غايتي در چارچوب جنگ و چالش محدود مي شود . آرمان هاي تدافعي به ندرت قادر به ايجاد خلاقيت و نوآوري هستند . آرمان مشترك ، منفي نيز نبايد باشد . بسياري از سازمان ها ، تنها زماني گرد هم مي آيند كه خطر نابودي آن ها را تهديد مي كند . بنابراين ، فقط به چيزهايي تأكيد مي كنند كه بايداز آن ها پرهيز كرد .

 3-    مأموريت و ارزش ها

 مأموريت يعني هدف و دليلِ وجودي سازمان ، اما چشم انداز يعني تصويري از آينده اي كه مي خواهيم بيافرينيم . ارزش نيز آن است كه چگونه قصد داريم زندگي كنيم تا مأموريت خود را به انجام رسانده باشيم . بنابراين ، مأموريت جهت را مشخص مي كند نه مقصد را . به افراد سازمان مي گويد چرا آنها با هم كار مي كنند و چگونه قصد دارند سهمي در جهان داشته باشند . بدون يك احساس از مأموريت ، چيزي پا نمي گيرد .

اكثر سازمان ها يك بيانيه مأموريت دارند . اختلاف زيادي بين داشتن بيانيه مأموريت است با اين كه واقعاً مأموريت مدار باشيم . مأموريت مدار بودن به صورت حقيقي به معناي آن است كه تصميمات كليدي را مي توان به مأموريت استناد داد . وظيفه همگان ، فكر كردن مستمر و شفاف سازي مأموريت است ، زيرا مأموريت ، هويت اصلي ارتباط و تعامل انساني را در سازمان تشكيل يم دهد . بسياري از بيانيه هاي مأموريت در كل سازمان ارتباط و تعامل نمي آفرينند و تنها براي معدودي معنا دارد .

4-    مدل هاي ذهني

 الگوهاي ذهني ، فرمان مهارت هاي تأمل و بررسي است . فرمانِ مدل هاي ذهني از آن جا آغاز مي شود كه آينه را سمت خودت برگرداني . مديران بايد ياد بگيرند كه تنها مدلي از واقعيت نزد آنان است كه بر پايه فرضياتي انتخاب شده و شكل گرفته است . در غير اين صورت قادر نيستند تصويري جامع از محيط پيرامون خود به دست آورند . اگر چنين وضعيتي رخ دهد بديهي است كه نمي توانند مهارت لازم براي تحقيق و جستجو در نظرات و نگرش هاي ديگران را به دست آورند و بدين ترتيب محدوديتي بزرگ بر سر راه اعمال و تفكر خود ايجاد مي كنند . اگر در سازمان هاي سنتي ، اعتقادِ  بزرگ عبارت بود از مديريت ، سازمان دهي و كنترل ، در سازمان هاي يادگيرنده ، عزم و اعتقادِ جديد عبارتست از آرمان و ارزش ها و مدل هاي ذهني .

5-    يادگيري تيمي

يادگيري تيمي حايز اهميت بسيار است ، چرا كه تيم ها ، و نه افراد ، سنگ بناي يادگيري در سازمان هاي مدرن را تشكيل مي دهند . تا زماني كه تيم ها ياد نگيرند ، سازمان نيز قادر به يادگيري نخواهد بود . يادگيري تيمي با گفت و گو (DIALOGUE) آغاز مي شود ؛ توانايي اعضاي تيم كه پيش فرض ها را كنار بگذارند و وارد مرحله گفتمان مشترك شوند . تيم به كشف حقايقي نايل مي شود كه به تنهايي قابل حصول نبود . نكته قابل توجه اين است كه تجربه و گفت و گو در بسياري از جوامع بدوي نيز رايج بوده است ، اما تقريباً در جوامع مدرن امروزي محو شده است . امروزه تلاش مي شود كه اصول گفتمان مجدداً كشف شده و در عمل به كار گرفته شود . به اين ترتيب ، تيم ها به صورت ماهرانه فكر جمعي خود را متحول مي كنند .

 خلاصه از: ابراهيم براز